更新时间:2013-9-10 11:01:02

 

推动三化融合  实现管理持续升级

 

 

2003年以来是五局的快速发展时期,坚持“ 1357”基本工作思路,遵循“树信心、定战略、用干部、抓落实、育学问”等十五字路线图,围绕“扭亏脱困进而做强做大五局”的总体战略,循序推进扭亏脱困(2003-2005年)、创新发展(2006-2008年)、差异化竞争(2009-2011年)、再次创业(2012- )等阶段战略目标,开展一年一个主题年活动渐次解决发展中存在的突出问题,企业连续十年呈现持续增长、快速增长、科学增长,将一个深陷困境的“老五局”建设成了一个队伍精干、主业清晰、资产优良、商誉良好、学问积极、充满活力的“新五局”2012,合同额首次突破1000亿元、营业额首次突破500亿元、利润总额首次突破20亿元、员工人均年收入首次突破10万元,主要经济指标实现十年十连增,呈现为85°增长曲线,在88必发游戏城业企业综合竞争力100强位列第5,在湖南省100强企业排序位列第7,综合实力进入中建前三甲。局十二五规划部分战略目标提前三年顺利实现。

新的起点再次创业,按照中建股份审批的局十二五规划,即坚持1559总体发展思路,遵循转型升级路径,坚定不移地贯彻中建股份区域化、专业化、标准化、信息化、国际化“五化”策略,持之以恒地落实区域化经营、专业化发展、精细化管理、标准化运行、信息化驱动、国际化协同、科技产业化推进等“七化”工作方针,建设“全新五局”是再次创业的阶段目标。“全新五局”,如果用定性的语言描述,即“社会尊重、员工自豪”的现代化建筑地产集团;“全新五局”较之“新五局”,呈现四个“更加”,即“经营结构更优、内控管理更强、企业影响力更大、员工幸福指数更高”。如果用定量的指标描述,即产业结构方面,房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资三大业务板块营业收入占比分别为“541”、利润占比为“两个50%”(房地产与投资占50%、另外50%中房建与基建各占一半);主要经济指标达到经营规模、经济效益、员工收入“三个翻番”,实现“千亿五局”新梦想。

建设全新五局,做好三个转型、四个升级,为企业科学增长提供内驱力。转型升级既是企业持续发展的必由之路,更是贯穿五局快速发展阶段全过程战略管控的一根主线。管理升级既是转型升级的核心要义之一,也是五局坚持三年一个小循环的持续改进升级,2004年的“管理效益年”(坚持打造公开、公平、公正的制度环境和健康、和谐、向上的人际环境,加强管理的规范化、制度化,发布了88必发娱乐平台管理制度汇编第一辑、第二辑,收录生产经营、财务资金、人力资源、审计监察、行政管理及党群工作等六大类合计108项制度)、2006年的“品质提升年”(导入卓越绩效管理模式,提炼升华企业管理成果)、2009年的“精细管理年”(集团信息一体化应用,建设局管理信息化集成系统),2011年的“标化管理年”(局标准化管理委员会审批运营管控标准化丛书2011版),不同的年度主题虽然都在强调管理,但内涵和要求不一样,体现了渐次提升、持续改进、追求卓越的一贯作风。正因为标准化、信息化、精细化上已做了大量的基础性工作,所以2013年的工作主题“三化融合”,实现“标准化、信息化、精细化”的深度融合,进而推动管理的升级升华。其关键词是“融合”,“三化”是手段、“融合”是目的,“三化”是基础,“融合”是深化。既要坚持不懈地推进标准化、信息化、精细化,更要推进“三化”之间的水乳交融、严丝合缝,做到“三化”融合,实现管理升级,发挥好管理的协同效应。“三化融合”的工作方法,是管理标准化、标准表单化、表单信息化、信息集约化

一、通过管理标准化统一度量规则。局标准化工作已完成阶段性任务,历经四年时间,编制发布合计500万字的局运营管控标准化丛书70本,A(全局适用)标准17本,C(项目部适用)23,形成“纵向到底、横向到边”业务全覆盖的工作标准体系,各级各部门自觉学习标准、运用标准,标准化成为一种工作习惯。五局的标准化有以下四个特点:

1、统筹性:坚持统筹顶层设计,避免“两张皮”。局标化丛书既是管理模式的升级版,是对既往阶段性推进的全面质量管理、ISO9000质量认证、14000环境认证、18000职业健康安全认证、三证合一认证、卓越绩效模式并使之“中国化、企业化、时代化、通俗化”结合五局管理实践的一次升级;局标化丛书又是运营管控的整合版,即将内部控制、风险管理、三标一体及日常管控等进行要素逐一梳理、制度全面覆盖、标准体系完整,统一汇编《88必发娱乐平台运营管控标准化系列丛书》。纵向按管理层级分为三篇,其中全局适用的A篇、分支机构适用的B篇、项目适用的C篇;横向按工作业务分十个类别,即企业治理类、市场营销类、生产技术类、 财商经济类、投资融资类、人力资源类、风险管理类、党群工作类、企业学问类、海外经营类。

2、系统性:坚持系统推进实施,避免“不协调”。局成立董事长为主任、局分管领导及各职能部门负责人为成员的标准化管理委员会,办公室设企划信息部。10年来,在局层面完成了11次区域化整合,10次专业化整合,通过21次大的整合,在局层面消灭了“同城竞争”和“同质竞争”,成型了局-分(子)企业-项目三级扁平式组织架构;在集团范围内做好统一机构设置、统一部门名称、统一“四三五”薪酬体系、统一学问建设、统一项目管理制度等。统一“度量衡”,完善基础标准;又强化各线条工作服务战略一致性,避免各专业序列标准之间的相互矛盾,实现兼容协调标化丛书历经职能部门编写、专业小组审核、标准化委员会审批后定稿发布。丛书内容既是贯彻中建股份管控要求的再细化,又是总结五局已有管理成果的再提升,既是对集团内部成功做法的再推广,又是对企业外部优秀经验的再复制。

3、协同性:坚持标准化与信息化结合,实现“零距离”。标准化、信息化、精细化“三化”推进是局管理升级的重要举措,标准化、信息化是精细化管理的工具,而标准化是信息化的基础,信息化需要以标准化为前提。标化丛书的编制格式予以统一,各序列工作标准均按照组织体系、工作流程、管控要点、管理表单予以展开。为标准化与信息化的“零距离”链接创造了条件。

4实用性:坚持标准重在应用,避免“空对空”。局标化丛书是标准化管理的可依之规、可循之章,标化丛书既是局内部进行管理培训的“教材”,又是管理人员的“工具书”,局一年两次的生产技术线、商务经济线、党群学问线等“三线检查”侧重考核贯彻落实标准,全局上下学标准、推标化、树标杆。2012年上半年,打造了56个现场管理标化示范项目,60个学问达标项目。

二、通过标准表单化统一管理语言。

1、变标准为表单。将标化丛书读“薄”,将管理工作标准化的要求“化”为表单,变成计算机可识别的语言,局层面已完善主数据标准55项、业务单据267份、流程表单181个、台帐报表152张。标准表单化的过程,既为信息化的应用提供了有力保障,又为标准化的推进提供了便捷条件。标准“写了的要做”、做成标准,“做了的要有记录”、填制表单,全体员工“做什么”“怎么做”“做得怎么样”有章可循、有据可查。

2、规范统一主数据。高度重视、集中时间、上下协同做好组织机构编码、部门员工编码、项目合同编码、物资设备编码、成本科目编码、供方客商编码等基础信息的规范定义,建立标准统一的主数据体系,解决好信息化系统建设中通常遇到的“三分系统、七分管理、十分数据”的共同难题。为信息化系统间的数据互通和集成分析奠定基础。

三、通过表单信息化统一工作平台。

借助信息化的工具使企业各线条工作的记录表和审核单通过计算机自动生成,通过信息化的手段既提高了有形的工作效率,又在无形中驱动了标准化落地、巩固了标准化成果、实现精细化管理。

五局的集团信息化自2008年开始进行建设,定位于建筑行业的标杆,经过5年的努力,初步建成了包括十大运行子系统和两大项目支撑系统以及分支机构集合系统的88必发娱乐平台管理信息化集成系统。该系统先后通过了国家住建部科技示范项目验收、中建总企业88必发游戏城鉴定、湖南省住建厅科技立项课题验收。201379日,由中国工程院院士崔俊芝担任组长的评审专家委员会,经过工程项目远程监控演示、信息化系统建设汇报、系统稳定性安全性测试、专家现场质询、验收委员会讨论等程序,同意“88必发娱乐平台管理信息化集成系统”通过功能验收,并一致认为该系统的运行工作质量和研究应用成果达到建筑行业国内领先水平。

五局的信息化建设立足于服务企业战略,整体规划、夯实基础、循序渐进、坚持不懈,系统解决了四大问题,即 “为什么做信息化”、“做成什么样的信息化”、“信息化应做什么事”、“信息化怎样做”。

1、“为什么做信息化?”——明确建设目的

企业管理方法和手段,最终目的是为了企业战略的实现。五局信息化建设就是应服务战略,结合实际做好“四个服务”,即服务建设全新五局转型升级,服务五局的局--分(子)企业--项目部三级扁平式组织架构的运营管理,服务五局房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资三大业务板块的专业管理,服务五局对于所属7家子企业、11家分企业、国内外九大市场的集团管理。

2、“做成什么样的信息化?”——确定建设目标

五局信息化建设按照“服务战略、集约管控、集成应用、务求实效”的总原则,以战略实现为目的,以集约管控为主线,以项目管理为重点,以实现业务财务一体化集成应用为特征,以统一的集成平台为基础,共享一套信息标准和基础编码统一的主数据,实现市场营销、生产技术、商务合约、人力资源、财务资金等各业务线条标准统一、数据共享、高效协同,实现项目部、分(子)企业、局分层级集约管理的管理信息化集成系统。信息化系统具备一体化集成能力、标准化的业务流程、集约化的集团管控、精细化的项目管理“四化功能”。

五局管理信息化集成系统具有“五全”特征,全系统:信息化纵向到底、横向到边,覆盖企业运营全过程。全周期:建筑施工企业工程项目的整个生命周期全过程得到体现;全成本:工程项目整个建造成本与企业运营成本得到体现;全数据:分主数据与分层数据,所有管理数据化,最后得到形象化体现;全集成:十大运行子系统、两大项目支撑系统,集团组成单元、各业务系统管理信息化并行不悖,共享一个标准的主数据体系,共享一个统一平台,在管理信息化集成系统中得到全部集成。

3、“信息化做什么事?”——设计框架与内容

五局的信息化,不是简单的拿来主义、购买App嵌入管理“买来的信息化”,而是坚持以我为主、通过信息技术改造提质企业管理“建成的信息化”,强调信息化对企业战略的支撑与服务,通过使用信息技术资源、构建信息基础平台、促进业务实行高效化、提高运营管理精细化、推动战略决策科学化。五局的信息化不等同于“ERP”,而是具有自身管理特色的“管理信息化集成系统”。

从系统框架结构来讲,包括硬件网络平台、技术平台、应用体系、安全体系与运维体系五个部分。其中网络平台由五局总部、中建股份、局属各企业、各项目VPN专网构成;技术平台以IBM总线技术为基础,在其基础上架构用友UAP平台,融入五局主数据构成信息技术平台。应用体系以项目管理系统完成数据采集,利用报表系统实现数据收集汇总,通过决策分析进行图表展现与输出,实现数据时空零距离管理。

从信息化系统涵盖实现企业管理内容来讲,由十个运行子系统(集团门户、协同平台、档案管理、市场营销、生产技术、商务合约、人力资源、财务资金、电子商务、数控中心)和两大项目支撑系统(综合项目管理、投资项目管理)及分支机构集合系统组成,五局称之为“信息化虚拟社区”,基于信息高速公路,实现集团内部跨地区长距离的“社区式”的即时信息互通、资源共享。

4、“信息化怎样做?”——解决路径与方法

根据建设目标,针对信息化建设过程中容易遇到的难点、障碍和阻力,有的放矢明确信息化建设路径与方法。

1)技术层面,采用“分类建库、优化平台、规范应用、体系安全”方法推进建设。

分类建库:梳理全局各业务线关键数据并统一分类,统一编码,实现标准一致、编码统一、全局共享,有效满足企业标准化需求。

平台优化:通过搭建先进、统一、稳定的信息化平台,实现主数据共享,确保一次录入,多次利用。实施业务财务一体化、实现了项目部14张业务单据与财务高度一致,业务财务数据实时共享和有效协同,提升业务财务处理效率和质量。

规范应用:通过信息化系统工具,有效实现五局业务表单,制定一系列系统使用规范,统一使用标准,有效的防止业务处理的随意性和不规范性。

体系安全:系统搭设从网络环境、信息系统及相关的管理制度进行多层次的安全体系建设,确保信息系统的安全。

2)操作层面制定“四要四不能”的工作方针,持之以恒推进信息化建设。

“要加快,不能停”,信息化推进过程中,不能遇到阻力就停滞不前、犹豫退缩。信息化建设既是大势所趋,又是内在需求。

“要切实,不能空”,避免信息化建设与企业管理实际脱节,信息化建设一定要落实在五局的管理实际上,满足企业管理的需要。

“要适用,不能繁”,信息化建设是种手段、是项工具,立足于简化管理、提高效率,不能本末倒置,不能复杂繁琐。

“要重效,不能虚”,信息化建设注重实效,解决管理升级中的各种实际问题,不图虚名。

五局管理信息化集成系统,实现了市场营销、生产技术、商务合约、人力资源、财务资金、电子商务、档案管理、协同办公等相关业务管理信息化,实现各业务线条日常工作的横向与纵向的协同工作。2013年将实现全局300个在建项目全面应用综合项目管理系统;100个项目全面应用业务财务一体化;100个项目的视频远程监控系统接入局总部数控中心。实现了工程项目的“零距离”管理,已实现工程项目施工现场的实时监控、工程项目运营成本的实时管理、工程项目生产进度的实时调度。

四、通过信息集约化统一服务战略。基于集团管控的信息化集成系统,提高对各类信息的“处理率”和“分辨率”,避免“信息失真、决策失灵、管理失控”,对工程项目的环保、安全、质量、进度、成本等生产经营全过程全要素即时跟踪实时掌控,实现时空“零距离”管理,同时信息化深化应用的过程,也是促进运营标准化、倒逼管理精细化、提高决策科学化的过程。信息集约化服务战略的重点在于信息化始终以经济活动为主线,五局信息化的核心是经济活动的信息化,坚持“两个基石、一条主线”,项目管理是企业管理的基石、成本管理是项目管理的基石、项目管理以成本管理为主线,工程项目成本管理方圆图的理念、工具、方法通过管理信息化集成系统得以贯彻,项目部商务管理的五类费用(材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费)成本子目与财务管理的核算科目一一对应,实现商务、财务、信息化的无缝链接,实时做好项目的预算成本、目标成本、实际成本等“三算对比”,科学划分经营效益、管理效益、结算效益,基于管理信息化集成系统,开展数据的分析与过程的管控,加强成本及成本管理的活动,开展财务分析服务经营决策,加强财务与资金管理的活动,推动企业精细化管理不断上新台阶。

 推进“三化融合”,有以下四点体会。

一是“三化融合”需要主要领导身先力行、强力带动。“三化融合”是一把手工程,无论是标准化丛书的编制还是信息化系统的建设,都是庞大、复杂、旷日长久的大工程。既是一场管理思想的变革,需要更新观念、改变习惯;同时工作推进过程中沟通协调环节众多,遇到的阻力和困难可想而知,没有主要领导的身先力行、强力推进,半途而废的可能性很大。五局由鲁贵卿董事长担任标准化管理委员会主任、信息化领导小组组长,亲自设计、决策、推动、应用,充当标准化的最高审批者、信息化的第一个用户,进而有力地推进“三化融合”。

二是“三化融合”需要企业内部沟通合作、协同联动。“三化融合”需要整体联动,五局在全集团范围内广泛倡导沟通合作、协同联动,加强各部门之间,总部与下属单位之间,生产、技术、商务与财务等各专业之间,房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资各板块之间,生产技术线、合约经济线、党群学问线等各线条之间的交流与联动,打破一切形式的壁垒,强力推进“三化”的结合、整合与融合,确保“三化融合”的整体效果。对“三化融合”加大考核力度,既加强典型示范的经验交流,同时对于缺乏大局意识、对“三化融合”造成负面影响的行为予以惩处。

三是三化融合应因时因地,审时度势,不能脱离实际。三化融合,标准化是基础,信息化是工具,精细化是目的。没有机构设置的标准化、没有管理语言的标准化,信息化将是“无根之木”;没有信息化的深入应用,标准化将是“纸上之言”,难以固化与落地;没有标准化和信息化,精细化管理将缺乏方法与工具,无法与时俱进。标准化、信息化、精细化之间犹如齿轮互相啮合,相辅相成。三者融会贯通才能产生管理协同效应。

四是三化融合应坚持不懈,打持久战,不能一蹴而就。三化融合作为管理升级的方法与手段,是企业管理提升的永恒主题,三化融合的“化”是基础、“融”是升化,既需要全局上下统一思想,坚定不移地往前推进,也需要分类引导循序渐进,不可能一蹴而就,更不要指望“毕其功于一役”,需要坚持不懈打持久战,持续发力,步步为营,久久为功,善始善终,善做善成。

 

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